Sotto esame

Analizzare quanto costano e quanto rendono ogni canale e cliente tramite il conto economico commerciale permette di aumentare l’efficacia e l’efficienza della gestione dei clienti e della negoziazione, verificando se la contribuzione soddisfa le necessità dell’azienda.

Marketing, vendite e trade marketing devono condividere obiettivi e strategie comuni e coerenti se vogliono ottimizzare i risultati economici e commerciali dell’azienda attraverso la customer satisfaction e l’offerta di prodotti e servizi meglio indirizzati, sia nei confronti dei clienti finali sia nei confronti della clientela intermediaria. In quest’ottica molto può essere fatto, ancora oggi, per migliorare l’analisi della clientela finale e di quella business, nonché per elaborare politiche commerciali mirate alle caratteristiche del mercato e del reale valore dell’azienda cliente (sul mercato e per l’azienda fornitrice).

Il conto economico commerciale è uno strumento fondamentale per monitorare sistematicamente i canali e le aziende clienti e migliorarne la redditività: aiuta infatti a individuare le aree di inefficacia e inefficienza dell’apparato commerciale aziendale e a gestire più efficacemente ed efficientemente ciascun cliente/distributore, stabilendo condizioni commerciali commisurate alla sua importanza e alle sue potenzialità (in termini di vendita, di comunicazione e non solo), in aggiunta al valore dei servizi, dei risultati e della redditività che porta all’azienda.

Il conto economico commerciale contribuisce quindi a impiegare meglio le risorse, a rendere più proficui gli investimenti nei diversi canali e clienti, a determinare margini più equi e remunerativi, a predisporre offerte commerciali più adeguate a ogni canale, cliente e punto di vendita, a organizzare meglio le vendite e a predisporre relazioni, trattative, servizi e supporti adeguati ai punti di vendita in funzione dei risultati (tecnici, formativi, di sell-out, di visual merchandising, promozionali e non solo). Contribuisce quindi a migliorare i rapporti di distribuzione.

Conto economico: contesto e obiettivi

Nell’ambito dell’inevitabile passaggio dalla “semplice” vendita alla negoziazione commerciale, è diventato fondamentale ottenere un adeguato livello di distribuzione a costi sopportabili, saper gestire il credito al cliente, saper gestire la clientela in modo economico, equilibrare il rapporto di forza fra compratore e venditore e (last but not least) mantenere una differenziazione economica fra i clienti in funzione delle loro potenzialità e dei servizi che possono fornire al prodotto e all’azienda.

Perché, dunque, ricorrere al conto economico commerciale? Perché è un sistema informativo appropriato, tempestivo ed efficace per gestire realisticamente e con efficacia, ai diversi livelli decisionali, la clientela e la negoziazione. La sua finalità, infatti, è proprio quella di fornire supporti economici per le decisioni della direzione vendite, come per esempio programmare le azioni commerciali e controllarne i risultati economici, agevolare le scelte dei canali e dei clienti, valutare economicamente la clientela, rispettare gli obiettivi economici dell’azienda, garantire risultati allineati con le direttive aziendali e realizzare trasparenza economica verso il mercato.

Evidentemente, i principali utenti del conto economico commerciale sono, oltre al direttore commerciale, il direttore vendite, i responsabili di canale e i key account.

Struttura del conto economico commerciale

Il conto economico commerciale è fatto di pochi parametri oggettivi: il costo di produzione, i servizi aggiunti, la logistica, eventuali ulteriori interventi e intermediazioni, i termini di pagamento, i listini (il più possibile trasparenti e non contestabili) e, molto importante, il margine commerciale che rimane al fornitore (differenza fra costi sostenuti e ricavi). Come ben noto, il margine totale assoluto consiste in un mix di valori derivante dalle diverse possibilità di redditività delle gamme di prodotti dell’azienda: una redditività che, auspicabilmente, dovrebbe essere il più simile possibile per tutte le referenze della stessa gamma e percentualmente uguale sull’entità della fornitura.

Il conto economico comprende due grandi categorie di costi: costi di base e costi variabili in funzione delle potenzialità del cliente e delle sue prestazioni aggiunte, che devono naturalmente essere predeterminabili e commisurate a risultati concreti oltre che alle prestazioni e ai servizi concessi dal cliente all’azienda fornitrice.

Il conto economico commerciale parte dal prezzo di listino, che in molti casi è solo “virtuale” in quanto è indicativo di un prezzo ipotetico massimo applicabile al cliente più piccolo. Dal prezzo di listino vanno detratti gli sconti in fattura, come quelli derivanti da accordi, canvass e sconti di canale. Quel che ne risulta (prezzo netto di fatturazione) è il primo elemento a disposizione per valutare la bontà della vendita: questa cifra determina infatti il contributo dell’ordine al fatturato aziendale, permette di valutare l’importanza dell’ordine totale e di capire se il cliente compra in base alle sue potenzialità o per costituire stock.

Per ricavare un primo margine lordo, dal prezzo netto di fatturazione bisogna detrarre tutti i costi variabili di produzione (materie prime, packaging, imballaggi, energia, manodopera, progettazione, ammortamenti, royalties ecc.). Ma neppure il primo margine lordo aziendale, pagati i costi variabili di produzione, è sufficiente per una valutazione, perché questa cifra non tiene conto dei costi variabili per la logistica e commerciali: bisogna quindi detrarre anche i costi relativi alla consegna del prodotto al cliente (costi di logistica di mercato e trasporti) e i costi ulteriori di magazzino, quali il trasporto da azienda a deposito, seconde consegne, sub-confezionamenti, servizi eventuali per il cliente, stock dei prodotti “normali”, stagionali ecc.

Per quanto riguarda i costi commerciali va operato un distinguo. Da un lato, ci sono i costi commerciali prima del prezzo di fatturazione, che hanno perlopiù impatto sul fatturato (come gli sconti di canale, la promozione-vendite e le compensazioni ecc.); dall’altro, ci sono i costi commerciali dopo il prezzo di fatturazione, che hanno prevalentemente un impatto sui costi (come i premi di fine anno, il budget promozionale al trade, la logistica e i trasporti, il magazzino, l’ufficio vendite, la forza vendite, pubblicità, promozioni al consumo, visual merchandising, ricerche, altre azioni).

Per quanto riguarda in particolare i costi della forza vendita, è doveroso distinguerli tra quelli della forza vendite diretta (direzione vendite, area manager, key account, venditori diretti, ufficio vendite ecc.) e e quelli della forza vendita indiretta (agenti, concessionari, distributori, rappresentanti all’estero ecc.) e considerare distintamente stipendi, spese, oneri, benefit, incentivi, provvigioni, bonus e così via.

Un’altra componente importante dei costi commerciali è rappresentata dalle voci contrattuali, che possono includere principalmente (soprattutto per la GDO) il budget promozionale, i premi di fine anno, gli sconti a target, i contributi per la logistica, gli eventuali contributi alle centrali e supercentrali di acquisto o anche voci atipiche, come gli eventuali contributi per il listing.

Il budget promozionale, principalmente finalizzato a ottenere un aumento del sell-out superiore a quello che consentirebbe il mercato, va sempre commisurato a quanto si deve o è utile acquistare dal distributore (e cioè al tipo e al livello di servizio che si desidera ottenere); perciò va sempre legato a contropartite chiare, realistiche e misurabili.

Le promozioni, correlate al marketing del prodotto e perlopiù finalizzate a migliorare le vendite in un dato periodo di tempo, devono tenere conto sia delle attese del fornitore sia delle attese del distributore, oltre che della stagionalità, e devono essere circostanziate e commisurate ai risultati generati; in sostanza non devono essere un altro modo, diverso, per dare contributi a fondo perduto. Le promozioni sul prezzo, per esempio, perlopiù di breve periodo, devono produrre vantaggi concreti e misurabili in termini di aumento del traffico nel punto di vendita (fisico e online) e della spesa per cliente.

Delle promozioni non legate al prezzo, che sono prevalentemente di più lungo periodo, va invece valutato soprattutto l’impatto sul brand e sul punto di vendita. Pure i premi di fine anno, finalizzati a premiare la fedeltà del cliente, vanno condizionati al raggiungimento di precisi target; se non sono legati ai risultati, non sono da considerarsi premi di fine anno; se sono inseriti in fattura, altro non sono che puri e semplici sconti.

Eventuali contributi per la logistica, finalizzati a ottenere dal distributore servizi reali di ridistribuzione dei prodotti e risparmi sulla catena logistica, andrebbero concessi a fronte dell’ottenimento del servizio e dovrebbero ovviamente terminare nel momento in cui il servizio cessa di essere prestato. Pure l’eventuale listing (contributo al referenziamento di un prodotto nuovo), che serve a “pagare” le eventuali diseconomie per il cliente create dall’inserimento del nuovo prodotto a livello di scaffale, gestione ecc., andrebbe condizionato alla situazione contingente; se riconfermato di anno in anno diventa un boomerang perché finisce col trasformarsi in un ulteriore sconto incondizionato.

A seconda dei casi, i costi di comunicazione (per esempio, la pubblicità) andrebbero caricati sul solo prodotto interessato o su tutti i prodotti dell’azienda, mentre le promozioni ai clienti finali andrebbero più correttamente addebitate al solo prodotto oggetto della promozione. Lo stesso dicasi per il visual merchandising, che però può anche essere attribuito al canale sul quale va a insistere.

Dei costi specifici delle attività speciali può farsi direttamente carico il fornitore così da controllarne meglio attuazione e risultati, in particolare se si tratta di comunicazione e promozione sul punto vendita, animazioni, presentazioni, visual merchandising, esposizioni preferenziali ecc.

Conto economico significa controllo di gestione del cliente

Per costruire e utilizzare il conto economico commerciale come strumento di controllo della gestione del cliente non occorre essere perfezionisti; il conto economico commerciale non è uno strumento ragionieristico e non è standardizzabile, basta inserire pochi dati facilmente evidenziabili da controllare regolarmente a scadenze determinate. Il conto economico commerciale serve a evidenziare nicchie di reddito e sacche di perdita, ad analizzare la situazione attuale e a monitorarne l’andamento agendo in ottica futura; l’idea è “prevedere per prevenire”.

La contribuzione commerciale evidenziata dal conto economico di canale e/o di cliente permette di valutare se la vendita ha pagato i costi sostenuti per ottenerla e di individuare quali cambiamenti occorre operare in futuro presso ciascun canale/cliente e con quali rischi e problematiche per gli altri clienti; in sostanza, permette di valutare la diversa redditività di ogni cliente (e prodotto) e di decidere più miratamente se mantenere o meno la situazione attuale o apportare cambiamenti tenendo conto dei rischi economici e di mercato ai quali l’azienda potrebbe andare incontro.

Conto economico: alcune regole

Per costruire il conto economico commerciale bisogna innanzitutto determinare:

• i costi di vendita per cliente, per canale, per famiglia di prodotti (o singolo prodotto);
• il costo variabile di produzione;
• l’obiettivo di contribuzione commerciale in valore (che deve “pagare” le spese generali e l’utile atteso dall’azienda).

Non distribuire i costi commerciali fissi e variabili per cliente (o per canale) può non consentire la valutazione dell’efficacia delle azioni commerciali, della resa degli investimenti, della potenzialità delle risorse aziendali e della bontà del singolo cliente. Nel caso in cui i costi commerciali gravassero genericamente su tutti i canali, si potrebbe infatti generare una sorta di elefantiasi dei costi che ne impedirebbe la verifica trasparente e realistica.

Gli indici percentuali vanno calcolati raffrontandoli al prezzo di fatturazione netto; il raffronto degli indici percentuali al ricavo netto (base 100) consente infatti di mettere in evidenza le effettive differenze tra le diverse voci del conto economico. Mentre i valori assoluti presentano la visione globale del fenomeno (cioè il dimensionamento del fenomeno nel complesso), le percentuali consentono il rapido controllo degli scostamenti e delle differenze fra clienti (benchmarking interno tra clienti).

L’analisi comparativa dei dati dei clienti è fondamentale poiché consente di individuare le aree di efficacia e di inefficienza dell’apparato commerciale; in funzione di ciò occorre raffrontare gli indici del cliente/canale/prodotto con quelli degli altri clienti/canali/prodotti, facendo gravare su ciascuno il massimo possibile di costi effettivamente allocabili.

Per un lavoro ben fatto

L’analisi dei risultati è fondamentale per appurare se la contribuzione commerciale soddisfa le necessità dell’azienda e, in particolare, se le spese generali e amministrative e l’utile atteso sono coperti; se tale contribuzione non fosse sufficiente, è possibile individuare agevolmente le criticità e correggere le singole voci.

In sostanza, fare ricorso al conto economico commerciale permette di verificare se è stato fatto l’interesse dell’azienda, chiedendosi: è possibile appurare se e dove la gestione dei clienti è stata troppo generosa? È possibile programmare, a ragion veduta, azioni di rientro e predisporre nuovi obiettivi per i periodi a venire? È possibile ricostruire la situazione del cliente/canale/prodotto a partire dall’inizio del rapporto commerciale (ragionamento base zero)?

L’azienda è consapevole della necessità di remunerare i clienti in base ai servizi prestati, di migliorare il rapporto fornitore/cliente e di evitare nuovi costi che gravino sul conto economico? In funzione di questo, è in grado di rivedere le modalità di conseguimento degli obiettivi, di ottimizzare gli investimenti, di individuare migliori rapporti di distribuzione a costi non troppo diversi da quelli attuali?

Spunti per un’autoanalisi

Il miglioramento dell’analisi della clientela finale e di quella business richiede la condivisione di obiettivi e strategie comuni tra marketing, vendite e trade marketing, così da ottimizzare i risultati dell’azienda.

L’azienda mette in pratica il conto economico commerciale? Ne conosce i vantaggi?