La via per una negoziazione efficace

La relazione commerciale deve imperniarsi sull’intesa e concludersi con la soddisfazione di entrambe le parti coinvolte: bisogna saper ascoltare e comprendere le reciproche esigenze, approcciandosi all’interlocutore con l’idea di creare opportunità di valore e ottimizzare il quadro relazionale complessivo.

L’efficacia e l’efficienza della negoziazione commerciale dipendono in gran parte dalla collaborazione e dalla reciproca soddisfazione tra le parti. Per essere partner nella negoziazione, entrambi (fornitori e distributori) devono però conoscere i nuovi scenari ed essere consapevoli dei propri limiti, esigenze e obiettivi.

L’approccio winner-to-loser deve diventare winner-to-winner, nel senso che al termine della negoziazione tutti devono aver ottenuto qualcosa; questo connubio tra negoziazione e win-win, tuttavia, esiste realmente? Non sempre, poiché non sempre il risultato della trattativa genera la completa soddisfazione di tutte le parti coinvolte, per quanto esse siano animate dall’intenzione di creare opportunità di valore per entrambe e di ottimizzare il quadro relazionale.

Indiscutibilmente, invece, un accordo negoziale, per definirsi tale, deve soddisfare tutte le parti: nessuna deve sentirsi “perdente” rispetto alle altre. Un approccio win-win richiede preparazione e, soprattutto, la disponibilità a sedersi al tavolo delle trattative con un approccio ottimista e aperto a collaborare e a condividere informazioni (che magari possono far emergere necessità e punti deboli); si dovrebbe anche essere certi, perdipiù, che anche le controparti siano predisposte a essere disponibili.

Purtroppo nella realtà – bisogna ammetterlo – le parti si presentano agguerrite, consce del fatto che saranno costrette a contendersi risorse scarse come budget, bonus, premi di fine anno e non solo. Pertanto, per non risultare sgradevoli e non perdere in coerenza, obiettività e credibilità, bisogna evitare di seguire pericolose utopie, affidandosi il più possibile ai dati di fatto e seguendo i valori e i princìpi dell’azienda. È necessario quindi affidarsi a una negoziazione organizzata e costruttiva.

La negoziazione rappresenta una valida alternativa rispetto al dare e al pretendere in maniera incondizionata, rispetto al sì e al no a tutti i costi; consente alle parti di offrire concessioni a ragion veduta, con consapevolezza e cautela e a fronte di reali contropartite quantificate, verificabili e realistiche; in questo modo, risulta possibile tutelarsi dal rischio di una fiducia incondizionata. Questo aiuta a evitare spiacevoli atteggiamenti e pretese infondate, puntando sulla qualità delle relazioni e su un approccio win-win finalizzato alla profittabilità per entrambe le parti.

In quest’ottica, bisogna agire con un approccio manageriale e secondo strategie comuni finalizzate al sell-out, alla customer satisfaction e alla redditività: questo significa anche, tra le altre cose, aumentare la conoscenza reciproca (limiti, punti di forza, esigenze, aspettative, problematiche ecc.). Bisogna essere collaborativi e non “avversari”, cercare un accordo e non una vittoria, fare concessioni e non pretendere di ottenerne, basare il rapporto sulla fiducia reciproca, accettare di cambiare posizione, fare proposte e non minacce, non pretendere guadagni unilaterali, ma cercare una soluzione soddisfacente per entrambe le parti.

Il potere della conoscenza e delle informazioni

Il potere negoziale – che è ovviamente fondamentale – è sovente determinato da un insieme di diversi fattori, primo fra tutti la conoscenza delle leve che entrano in gioco nella trattativa e di come e quando sia opportuno metterle in campo. Per negoziare efficacemente, ogni parte deve conoscere molto bene sia le leve personali, così come quelle degli altri, e deve sapere come gestirle.

In particolare, è importante saper sfruttare e governare in maniera adeguata e calibrata il proprio patrimonio di informazioni, con riferimento sia a quelle che conferiscono potere, sia a quelle che lo sottraggono: entrambe, infatti, influiscono su molti dei fattori in gioco. Oltre alle conoscenze, a conferire potere negoziale concorrono altri importanti fattori; eccone alcuni ripresi dal modello di “smart negotiation” descritto da C. Freund:

• Necessità e urgenza dell’accordo: entrambe le parti coinvolte nella trattativa hanno, perlomeno in parte, l’interesse a giungere a un accordo; evidentemente, chi tra le due parti detiene una maggiore necessità di concludere l’accordo, e di appropriarsi delle scarse risorse in gioco, si trova in una posizione di svantaggio. Questa differenza in termini di grado di necessità/ desiderio genera un diverso potere negoziale, su cui può far leva, per volgere la situazione a suo vantaggio, il negoziatore che ha un desiderio inferiore rispetto all’altro (va da sé che acquisire informazioni sul grado di necessità della controparte è fondamentale).
• Pressione legata alla variabile “tempo”: in alcune circostanze il tempo riveste un ruolo molto importante, soprattutto in quanto può determinare situazioni differenti in termini di necessità o desiderio di concludere l’accordo. Evidentemente, chi è più pressato dalla variabile “tempo” è svantaggiato nella trattativa; il tempo va quindi sempre preso in considerazione in quanto può assumere una valenza strategica, soprattutto se la controparte acquisisce informazioni sul valore che ha il tempo per il proprio interlocutore. Il valore del tempo è pure legato ai benefici della conclusione dell’accordo: più si distanzia il tempo dell’accordo, più i benefici da esso derivanti arriveranno in ritardo. La variabile “tempo”, quindi, può generare svantaggi e diseconomie se non ottimizzata a livello negoziale.
• Competitività: pure la competizione tra più parti rappresenta una fonte di potere negoziale; può essere il caso di un venditore che si trovi di fronte a diversi potenziali acquirenti. Va da sé che acquisire informazioni sul livello e sulla natura delle necessità delle parti può diventare strategico; per esempio, può servire a mantenere alto il prezzo.

Metodo e preparazione

La negoziazione non si può improvvisare, né può dipendere dalle sole capacità personali: è soprattutto questione di metodo, preparazione e strategia. Chi si affida a queste “regole” parte senz’altro avvantaggiato e in posizione di superiorità e finirà col condurre la trattativa incorrendo in minori rischi.

Una prima indicazione è quella di curare la relazione. I rapporti interpersonali sono tuttora un fattore molto importante nella negoziazione, a maggior ragione se a essere coinvolte sono persone con cui si intrattengono rapporti continuativi (clienti, certamente, ma anche fornitori, intermediari, superiori e colleghi). Considerare l’importanza della persona e la priorità della relazione nella trattativa può fare la differenza: per esempio, anche se nell’immediato può apparire un costo e una perdita, fare qualche concessione può rappresentare a lungo termine un beneficio e un investimento. Per costruire una relazione solida e di lungo periodo, è allora importante focalizzarsi non solo sulla marginalità, ma anche sulla centralità del prodotto e dell’azienda nonché sul servizio al cliente. Anche dimostrarsi sempre disponibili, attenti e piacevoli – pur facendo valere, motivandole, le proprie ragioni – è fondamentale in ogni fase della trattativa.

Un’altra base essenziale per prepararsi a gestire adeguatamente le negoziazioni e a concludere accordi efficaci e durevoli è conoscere bene gli interlocutori, i loro interessi e punti di vista, le loro esigenze e motivazioni. La professionalità di vendita si basa sulla qualità, sulla conoscenza e sul presidio del territorio e dei clienti con nuovi e più adeguati strumenti: conoscere le caratteristiche, le aspettative e le potenzialità dell’interlocutore consente di adottare comportamenti e soluzioni appropriati al singolo caso. Prepararsi accuratamente è fondamentale per rendere efficace ed efficiente sia il tempo dedicato alla negoziazione sia i relativi esiti.

Partendo da una proposta di massima basata sulle caratteristiche, sugli interessi e sugli obiettivi dell’azienda e della controparte, nonché sui dati storici di vendita e non solo, si deve essere in grado di ipotizzare le reazioni alle proposte avanzate, tenendo conto delle conseguenze che potranno avere, a breve e a medio termine, per tutti gli stakeholder.

La negoziazione dev’essere anche guidata da trasparenza, correttezza e credibilità: oltre che buone capacità di persuasione e di gestione delle trattative, bisogna essere molto credibili, oggettivi, puntuali e precisi, ricorrendo ad argomentazioni condivisibili. Bisogna essere in grado di assumersi rischi e impegni operando in modo corretto, affinché la controparte prosegua nella trattativa e si assuma a sua volta degli impegni. A questo proposito, entrambe le parti devono prendersi solo gli impegni che sono in grado di rispettare e devono aver ricevuto una delega a prendere decisioni. Il cliente dev’essere anche supportato nella presentazione della propria decisione, puntando su valori diversi dal prezzo, come la preparazione e la credibilità (proprie, dell’azienda, della proposta avanzata).

La gestione della trattativa dev’essere attiva: bisogna comprendere l’origine del “potere reale” della controparte al fine di diminuirlo, bisogna essere pronti a combattere sul terreno dell’interlocutore, facendo leva sui suoi obiettivi e motivazioni, e bisogna difendere la propria posizione, cercando di non offrire ulteriori concessioni e di non lasciarsi delegittimare. È necessario avere ben chiaro quali sono i limiti minimi e massimi di ogni punto da negoziare ed essere in grado di convincere l’altro che quanto si dice è logico e assodato.

Saper ascoltare

In ultimo, bisogna essere consapevoli del fatto che la capacità di ascolto è tra le più importanti ai fini di una negoziazione efficace; perciò, va impostata, esercitata e sviluppata continuamente in un’ottica di miglioramento. L’ascolto appropriato è un elemento fondamentale nello sviluppo delle capacità negoziali: ecco alcune osservazioni e suggerimenti pratici.

L’ascolto è parte essenziale di una comunicazione bidirezionale, basata sull’attenzione alle esigenze e agli interessi della controparte (oltre che agli interessi e obiettivi personali, direzionali e aziendali). Nel corso della negoziazione, l’interesse nei confronti delle esigenze altrui dev’essere palese e reale, poiché una negoziazione efficace e costruttiva si basa sull’ascolto reciproco, sulla fiducia e sul “venirsi incontro” in funzione di interessi e obiettivi (sovente) comuni. La negoziazione efficace si basa sullo scambio di informazioni, che risulta naturalmente favorito se l’altra parte si dimostra interessata all’ascolto.

Il dialogo di vendita deve quindi basarsi non su pedisseque informazioni e proposte, ma sull’ascolto delle esigenze, priorità, motivazioni e reazioni dell’interlocutore, proponendo soluzioni più mirate e soddisfacenti perché in linea con gli obiettivi di entrambe le parti. Per gestire proficuamente il dialogo negoziale e giungere a un accordo, bisogna ascoltare con interesse, concentrandosi sulla persona e su ciò che dice, riconoscendole la giusta importanza e rispettandone le richieste, le opinioni, le motivazioni e le scelte senza prevaricare. Bisogna quindi lasciare “fuori dalla porta” ogni altro argomento o problema non inerente (personale o professionale che sia) al fine di non compromettere il rapporto suscitando disattenzione, disinteresse e persino ostilità.

In funzione del buon esito del dialogo negoziale, bisogna essere onesti e obiettivi e focalizzare l’attenzione sui contenuti, senza farsi influenzare da eventuali pregiudizi, opinioni ed emozioni nei confronti dell’interlocutore (che ovviamente non vanno manifestati). Ascoltare però non basta: bisogna ascoltare attivamente l’interlocutore, lanciando cenni e segnali evidenti a dimostrazione del fatto che il suo discorso viene seguito. Il livello di attenzione e di interesse nei confronti di chi parla e di quello che dice, infatti, si trasmette anche attraverso il linguaggio del corpo: le posture, le espressioni del viso, gli sguardi, il continuo contatto visivo.

Un ulteriore segno di attenzione consiste anche nel riepilogare ciò che l’interlocutore ha detto o nel porre qualche domanda chiarificatrice, naturalmente quando ha terminato la propria esposizione. Fare domande mirate e appropriate è utile, oltre che per indurre l’interlocutore a specificare e chiarire le proprie informazioni e asserzioni e raccogliere ulteriori elementi, anche per dimostrare la propria attenzione e il proprio sincero interesse. Naturalmente non bisogna partire da preconcetti, né pensare di aver già capito tutto.

Bisogna lasciar parlare l’interlocutore, soprattutto se gli sono state fatte domande, offrendogli la possibilità di esprimere liberamente la propria opinione (di partenza o in risposta alle proposte che gli sono state fatte); solo a posteriori è possibile analizzare i suoi contenuti e le sue argomentazioni (che cosa ha detto? E come?). Non bisogna interrompere, altrimenti si rischia di non cogliere per intero il contenuto e il reale significato e le motivazioni del discorso. Bisogna essere perseveranti (ma non ostinati), sempre mantenendo la calma perché questo suscita impressioni positive e favorisce la creazione di un ambiente più favorevole al dialogo.

Infine, siccome scripta manent, è utile appuntarsi i capi salienti del discorso fatto e gli elementi fondamentali che hanno portato alla conclusione, con particolare attenzione agli accordi raggiunti in merito a ciascuno dei punti negoziati (anche per poterli riepilogare al proprio interlocutore affinché siano ben noti e avvalorati).

Alcune regole per un dialogo negoziale riuscito

SPUNTI PER UN’AUTOANALISI

Per una negoziazione efficace, ogni parte coinvolta deve conoscere molto bene sia le proprie leve sia quelle altrui e deve sapere come gestirle, sfruttando in maniera adeguata il patrimonio di informazioni a disposizione.

Quante delle “regole” del seguente vademecum vengono messe in pratica?