Per arrivare a una gestione efficace della struttura commerciale, è necessario un costante lavoro di analisi e pianificazione, che individui i punti forti da potenziare e le criticità a cui porre rimedio attraverso un’indagine prospettica dei vari settori d’interesse e il monitoraggio di venditori e front line.
Il livello d’impresa, le sempre maggiori e più impellenti esigenze di efficacia e di efficienza delle vendite (ma anche di altre funzioni aziendali) impongono un attento lavoro di analisi, di pianificazione e controllo della struttura di vendita, che oggi un manager è a maggior ragione preposto a mettere concretamente e sistematicamente in atto.
Per operare attivamente e proficuamente sull’efficacia della struttura di vendita bisogna innanzitutto definire le priorità commerciali, andando a individuare precisamente le cause dell’eventuale mancanza (o carenza) di efficacia; tra queste possono rientrare, tipicamente, la mancanza di rigore, una carenza a livello di studio e di valutazione degli sbocchi commerciali, la non chiarezza degli obiettivi, la mancanza di motivazione personale, un ambiente non competitivo, e non solo.
Per porre rimedio alle criticità e recuperare l’efficacia, occorre quindi primariamente analizzare la situazione, individuare le opportunità da sviluppare, le problematiche da risolvere e le sfide da affrontare, riconoscendo i punti forti da potenziare come pure i punti deboli a cui porre rimedio; solo a seguito di una simile analisi è possibile predisporre a ragion veduta un programma d’azione.
Per quanto riguarda l’analisi, occorre in primis individuare, per ogni area di interesse e di intervento, che cosa è possibile sviluppare, che cosa è opportuno consolidare e che cosa occorre risanare, naturalmente definendo precise priorità. Una volta chiaro questo quadro, si può (e si deve) verificare la fattibilità delle azioni finalizzate agli obiettivi e la bontà dei programmi concepiti per conseguire gli obiettivi stessi, coinvolgendo tutte le funzioni aziendali e le persone interessate.
Nello specifico, per ciascuna area di intervento (mercati, clienti, prodotti, settori, venditori ecc.) occorre definire un ordine di priorità e precisare gli obiettivi (preferibilmente a breve e a medio termine), stabilire le azioni necessarie per raggiungerli e i relativi costi e, naturalmente, circoscrivere il periodo di riferimento stabilendone precisamente l’inizio e la fine.
Tra le aree da tenere sotto controllo dovrebbero tipicamente rientrare:
- il margine commerciale per venditore/cliente chiave;
- i clienti chiave;
- i clienti esclusivi dell’azienda;
- i prodotti chiave (core business dell’azienda);
- il prezzo medio di vendita;
- il credito clienti;
- i clienti persi;
- i clienti esclusivi dei concorrenti;
- i clienti in sofferenza (insoddisfatti, cattivi pagatori ecc.);
- i clienti potenziali che non trattano ancora i prodotti dell’azienda.
Per quanto riguarda in particolare i clienti, è importante suddividerli in categorie omogenee, andando a individuare se si trovano in un’area di rischio, se sono potenzialmente sviluppabili e se, trattandosi di clienti chiave e/o esclusivi, sono oggettivamente e sostanzialmente collocabili nell’area della fidelizzazione.
Quest’analisi attuale e prospettica sul numero e sul tipo di clienti che l’azienda è in grado di servire – oltre che sulla quantità di prodotto che si riesce a collocare e sul rapporto dei clienti con l’azienda – è fondamentale e va gestita e tenuta sotto controllo in maniera sistematica; tra l’altro, è soprattutto su questi fattori che si gioca la quota di mercato della direzione vendite.
Ovviamente, anche le problematiche relative ai venditori rappresentano un importante fattore che deve diventare oggetto di verifica. I venditori vanno sistematicamente monitorati allo scopo non solo di capirne le motivazioni, ma anche di individuare i problemi in cui incorrono nell’affrontare i clienti: in particolare, bisogna verificare se fanno gli interessi dell’azienda, se subiscono il cliente, se ne sfruttano adeguatamente ed efficacemente il potenziale e, naturalmente, se sviluppano i clienti nuovi. Prima e dopo l’analisi, per ogni area d’intervento bisogna organizzarsi per trovare tempestivamente le soluzioni più appropriate al caso.
Se, per esempio, il venditore non è in grado di selezionare adeguatamente la clientela, è importante chiarirgli quali sono i clienti obiettivo da visitare. Se non sa prendere gli appuntamenti, è essenziale insegnargli a chiarire l’importanza dell’azienda per il cliente. Se non è in grado di argomentare adeguatamente tutta la gamma dei prodotti, bisogna insegnargli a migliorare l’argomentazione.
Se non sa valorizzare l’immagine dell’azienda, bisogna insegnargli delle tecniche efficaci di argomentazione positiva. Se non è abbastanza presente, e non assicura a sua volta una buona presenza dell’azienda sul mercato, bisogna ovviamente offrirgli maggiori occasioni di vendere. Se ha tempi di reazione troppo lunghi, occorre insegnargli a rispondere in tempi più brevi. Se il suo costo visita è troppo elevato, bisogna fare in modo che migliori i cicli di visita. E se non sa rendere conto dei risultati, occorre precisargli chiaramente alcuni (pochi) punti da rendicontare.
L’accompagnamento
L’accompagnamento rappresenta tuttora uno strumento utile ed efficace per verificare e migliorare le performance del venditore: serve a controllare la capacità della persona (conoscenze, savoir faire, relazioni personali e professionali ecc.), è utile per fare formazione operativa sul campo, serve da stimolo, è utile per monitorare il mercato e in particolare le reazioni della clientela nei confronti dei prodotti, serve a verificare i metodi e l’evoluzione delle aziende concorrenti, serve a individuare i clienti “potenziali” e “migranti” da altri mercati e, naturalmente, è essenziale per dare supporto nella vendita. Affinché l’accompagnamento risulti efficace occorre però analizzare bene, innanzitutto, il campo operativo e agire in base a obiettivi precisi per ogni visita.
Occorre aiutare il venditore a non “espugnare clienti” ed è necessario fare un bilancio dei suoi progressi e delle sue lacune; sostanzialmente, bisogna fare in modo che alla fine della visita il venditore sia soddisfatto e abbia imparato qualcosa. Evidentemente, bisogna chiarire bene e insegnare al venditore quali sono i suoi compiti, ossia:
- vendere volume, non fatturato;
- vendere tutta la gamma;
- vendere in modo redditizio per l’impresa;
- vendere in modo efficace, saper amministrare i clienti;
- vendere in modo continuativo, ossia aiutare a rivendere i prodotti;
- vendere certezza, ossia difendere l’immagine propria e dell’azienda.
Ai fini del controllo dell’operato e della valutazione, prima di ogni visita in accompagnamento occorre dotarsi di una scheda di valutazione precedentemente predisposta, che serve a verificare nel tempo i progressi e a porre degli obiettivi ai collaboratori. Per ogni criterio contenuto nella scheda, la valutazione potrà essere neutra, positiva e molto positiva, oppure negativa e molto negativa.
Tra i criteri di valutazione opportunamente inseribili si suggeriscono: la gestione degli aspetti amministrativi, la preparazione della visita, la conoscenza dei prodotti e la loro argomentazione, l’argomentazione del prezzo, le informazioni offerte al cliente, le informazioni ottenute dal cliente e raccolte ai fini dell’azienda, la conoscenza della concorrenza, la capacità di contatto e la capacità di negoziazione.
Per poter effettuare una buona valutazione finalizzata a un miglioramento di efficacia ed efficienza, è inoltre importante precisare l’obiettivo e il contesto, rassicurare sulla professionalità, valorizzare la pertinenza dell’analisi, incoraggiare, chiarire gli obiettivi futuri del collaboratore, presentare prima i punti forti e solo dopo quelli deboli, far notare le incoerenze e proporre un piano di miglioramento della persona.
In quest’ottica, occorre conoscere bene tutti i fatti oggettivi sia positivi che negativi, porsi obiettivi concreti e misurabili, conoscere a fondo la persona prima di valutarla, effettuare un’apertura positiva anche citandone i precedenti successi, far parlare di sé il collaboratore e porgli delle domande (per esempio, quali obiettivi si è prefissato per il futuro), accettare le sue argomentazioni e consigliarlo di conseguenza; alla fine è sempre utile per entrambi lasciare una traccia scritta.
Lodare e premiare un collaboratore è importante e motivante, ma per farlo in maniera circostanziata e obiettiva occorre valutare bene le ragioni oggettive: bisogna essere certi dei fatti (sottoponendoli a controllo) e avere un obiettivo a cui finalizzare la gratificazione (pay back della lode), occorre coinvolgere e far intervenire la persona; nel momento della premiazione, è importante citare le motivazioni della lode e metterne in evidenza gli aspetti positivi.
Premiare costituisce ovviamente un efficace strumento per motivare, perché serve a incentivare le persone a operare sempre meglio prevedendo un futuro migliore. L’oggettività è fondamentale anche nel caso in cui sia necessario riprendere un collaboratore per rimproverarlo; anche per criticare e biasimare bisogna infatti conoscere con esattezza i fatti e individuare le cause e le motivazioni alla base e bisogna definire chiaramente gli obiettivi da conseguire essendo certi di sapere tutto sulla persona coinvolta.
Anche apprestandosi a fare una critica è utile aprire positivamente il discorso, per esempio con l’elogio di un recente aspetto positivo; il fatto/comportamento da biasimare va ovviamente citato ed è sempre importante confrontarsi a riguardo con la persona, chiedendole prima e rendendola consapevole poi di come la situazione in essere costituisca un aspetto negativo per l’azienda. La critica dev’essere costruttiva: alla fine del processo è quindi utile chiedere al collaboratore che cosa propone e intende concretamente fare per migliorare e risolvere la situazione.
Agire sulla front line
Un processo “permanente” di analisi, valutazione e formazione non può però riguardare solo i venditori, che non sono certo gli unici a intrattenere rapporti diretti con il cliente per conto dell’azienda. Oltre al personale della funzione vendite e del marketing, va dunque coinvolta tutta la front line, cioè tutte quelle persone che hanno un contatto diretto con i clienti.
A tutti gli effetti è la front line che si relaziona in primis con i clienti: chi parla al cliente può dunque essere considerato, per certi versi, l’attore principale, colui che ricopre un ruolo di primo piano. Il personale della front line va analizzato, valutato e preparato a gestire in maniera efficace ed efficiente i rapporti continuativi col cliente, in coerenza con i piani e le azioni online e offline della politica di CRM dell’azienda.
Oltre al marketing, alle vendite e alle piattaforme CRM digitali, è dunque indispensabile coinvolgere nell’analisi anche il centralino, la segreteria, l’auditing, l’ufficio fidi, il contenzioso, la logistica, il customer service, l’assistenza clienti, il servizio post-vendita, e non solo. Oggi, anche grazie alle nuove tecnologie e ai nuovi strumenti di comunicazione, customer care e CRM, si è ridotto lo spazio tra la front line e il back-office, così come si sono ridotti i tempi decisionali.
La digitalizzazione e le piattaforme CRM hanno dato una svolta epocale alla customer intelligence e agli insights sui clienti, consentendo la raccolta e l’analisi di una sempre maggiore quantità di informazioni, un maggiore scambio di dati con il cliente e un suo maggiore coinvolgimento (oltre a una maggiore oggettività dovuta alla disponibilità di dati comuni tra produttori e distributori).
Oggi, anche chi non era conosciuto dal cliente può avere contatti diretti e le decisioni sono più rapide e obiettive anche perché si può procedere operativamente senza aspettare di avere il “benestare” del capo. In questo contesto, imperniato non solo sulle vendite e sulla caccia alla marginalità ma anche sulla maggiore conoscenza del cliente e su un maggiore e migliore servizio, anche la front line ha nuovi compiti e principalmente:
- identificare il cliente;
- determinare le sue necessità;
- soddisfare quelle immediate;
- metterne a conoscenza il responsabile del cliente.
Per assolvere questi compiti (particolarmente delicati perché non solo operativi, ma anche di importanza strategica nel rapporto col cliente) occorre certamente una significativa dose di intuito, di competenza e professionalità, di gentilezza e umiltà, di capacità di rimandare le decisioni nel tempo a vantaggio dell’efficacia e, all’occorrenza, di capacità di “saper dire di no”. Evidentemente, le caratteristiche e i compiti della front line sono anche commisurati alle caratteristiche e alle dimensioni dell’azienda: più è piccola l’azienda, più la front line è estesa.
La front line dev’essere diretta. La front line non si crea, piuttosto nasce e si sviluppa da sola, ma non per questo non deve venire ben organizzata, controllata e gestita. Pertanto, al pari dei venditori, anche la front line ha estremo bisogno di formazione, soprattutto per quanto riguarda la conoscenza dell’azienda, dei prodotti e della proposta di valore correlata, nonché dei plus e del vantaggio competitivo sul mercato; fondamentale si rivela soprattutto la conoscenza dei clienti, delle loro caratteristiche e dei loro bisogni (soprattutto per quanto riguarda ciò di cui hanno bisogno da parte dell’azienda).
La front line dev’essere istruita allo sviluppo delle tecniche di comunicazione e deve essere formata per un miglior utilizzo del tempo; pertanto è molto importante sviluppare la leadership nei quadri, oltre che chiarire, sviluppare e migliorare il ruolo di tutti (compreso il personale di segreteria) in azienda, soprattutto se si relazionano con il cliente.
SPUNTI PER UN’AUTOANALISI
Il miglioramento dei collaboratori nella vendita richiede la capacità di analizzare e valutare la situazione del cliente, premiare e fare critiche costruttive, finalizzate a sviluppare sempre più la relazione con l’azienda.
Che cosa fa concretamente il management delle vendite in un’ottica di efficienza?
- Il management delle vendite effettua concretamente e sistematicamente un lavoro di analisi, pianificazione e controllo dell’efficacia della struttura di vendita al fine di migliorarla?
- In quest’ottica, definisce le priorità commerciali andando a individuare le cause di un’eventuale mancanza/carenza di efficacia?
- Analizza dunque primariamente la situazione, individua le opportunità e i punti di forza da sviluppare, nonché le problematiche e i punti deboli ai quali porre rimedio?
- Predispone un programma di azione solo a seguito di quest’analisi?
- Per ogni area di intervento, individua che cosa è possibile sviluppare e consolidare e che cosa occorre risanare?
- Verifica la fattibilità delle azioni finalizzate agli obiettivi e la bontà dei programmi concepiti per conseguirli, definendo un ordine di priorità e coinvolgendo tutte le funzioni aziendali e le persone interessate?
- Per ciascuna area di intervento, precisa gli obiettivi, stabilisce le azioni necessarie e i relativi costi?
- Tiene tipicamente sotto controllo aree come mercato, clienti, prodotti, settori, venditori (e in particolare, il margine commerciale per venditore/cliente chiave, i clienti chiave, i prodotti chiave, il prezzo medio di vendita, il credito clienti, i clienti persi, i clienti esclusivi dell’azienda e dei concorrenti, i clienti in sofferenza, i clienti potenziali)?
- I clienti sono suddivisi in categorie omogenee (in area di rischio, potenzialmente sviluppabili, fidelizzati ecc.)?
- Il management delle vendite sa analizzare, valutare, premiare e fare critiche costruttive ai collaboratori per migliorarne l’efficacia?
- I venditori sono regolarmente monitorati per capirne le motivazioni e individuare i problemi in cui incorrono nell’affrontare i clienti?
- Viene valutato se i venditori fanno gli interessi dell’azienda, subiscono il cliente, ne sfruttano il potenziale, sviluppano i clienti nuovi?
- A seguito dell’analisi, si trovano tempestivamente le soluzioni più appropriate al caso per ogni area d’intervento?
QUANTE LE RISPOSTE AFFERMATIVE?
16-23 – La direzione vendite sembra essere in grado di analizzare, valutare e migliorare l’efficacia della propria struttura, anche organizzando, formando e motivando la forza vendite. Monitorare sistematicamente rimane comunque indispensabile.
9-15 – Il processo di analisi, valutazione e formazione “permanente” della rete di vendita genera qualche carenza a livello di efficacia della struttura: un’analisi più approfondita è necessaria per migliorare organizzazione e risultati.
0-8 – Il sistema presenta diverse lacune (strutturali e/o organizzative, gestionali, relazionali, formative). Il management deve prendere in mano la situazione andando alla radice del problema.
